可口可乐与太阳神的营销模式比较
 

    可口可乐，世界软饮料的老大，曾经辉煌，现在依旧辉煌；太阳神，开创中国保健品市场的先驱者，然而在迅速崛起达到顶峰的同时又很快跌入谷底。造成他们兴衰的原因有很多，但分析他们的营销模式，或许会给我们很多的启示。
　　在这里，我们不得不先提一下太阳神的话题。80年代末，在中国大陆企业界里对“CI”(Corporate Identity)，这个专业术语还是十分陌生的，对于“CI”无论是企业家，还是经济学家、公关专家，几乎无人知道它的价值与作用，更不用说实际操作了。但是他们决定给企业注入“CI”，于是对企业的命名、标徽的设计，企业文化的定位，企业精神的展示，均做了周密的构思。选择了在中国有美好传说的太阳，以“太阳神”作为商标，产品和企业的命名，实行了“三合为一”，以崭新的面貌出现在我国的企业界，它的迅速成功，使中国大陆第一次领悟到了CI的奇效，成为中国大陆企业导入CI的典范。

　　一、营销策划的比较

　　无论是可口可乐，还是太阳神都十分重视营销手段的运用，他们推出一流的营销策略已成为市场营销的经典案例。

　　1988年，太阳神所面临的是中国保健品市场的一片空白。在中国的传统思维中保健品无非不过是一些人参、燕窝等之类的补品，并且绝大多数中国人的思维都是宁可拿钱买药而不愿意花钱买健康。所以在外人看来空白的市场是很容易长驱直入，占领它并且取得高额利润的，但在中国特定的环境下这个市场是很难开发的，它所要面临的困难是如何去改变消费者消费观念的问题。于是，太阳神首先是把自己的广告分为三大类：(1)产品功能广告。(2)商业诱惑广告。(3)企业形象广告，这三类广告也是针对消费者购物心理过程的三个阶段，即认识过程(包括认识阶段和知识阶段)、情绪过程阶段(包括评定阶段和信任阶段)意志阶段(包括行动阶段和经验阶段)，同时也充分将消费者由潜在、隐性的变成明显的、积极的消费者。其次，就是注意广告播出的频度和方式，对此他们选择了以电视、电台、报刊为主，其他方式为辅的多方位、多角度、多层次的全面轰炸。曾几何时一句“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”在大江南北传诵，同时“太阳神”这个企业文化也在消费者心中深深扎了根，企业在极短的时间内取得了巨大的成功。

　　而可口可乐是一个世界品牌，但在初期公司一直为开拓海外市场一筹莫展，但是通过借助体育、借助战争，使可口可乐迅速占领了海外的市场。

　　借助体育。第九届奥林匹克运动会，应被载入营销史册的。在开幕式上，当打着U.S.A旗帜的美国队入场时，人们还不知道他们外套印着“Coca Cola”是什么意思时，可当口渴的人们散场后却发现他们周围、商店、报纸、电台到处都是“Coca Cola"。

　　借助战争。整个二战期间，可口可乐送许多套设备给海外，使前线官兵无论在何地，都可以消费到“可口可乐”，除了战争，可口可乐成了土兵们的惟一精神享受，并且影响着当地的居民。于是当战争结束时，可口可乐也深深地扎根海外，世界头号软饮料的地位也确定下来了。

　　善于把握机遇是可口可乐营销的典范，无论是奥林匹克运动会，还是不可思议的战争，都予以抓住，加以利用。

　　在美国国内的市场，面对百事可乐的步步紧逼，可口可乐丝毫不敢大意。80年代，百事公司的销售量直超可口可乐，这是一个很危险的信号，可口可乐要反击了。于是也们决定研制一种新的可乐，在历时3年，对近20万名消费者进行测试的结果表明：绝大多数的消费者倾向于新可乐的“口味”，于是决定新可乐正式投放市场，并停止生产老可乐，消息一传开，可口可乐的总部每天收到上千个电话，抗议信件纷纷飞来，可口可乐的忠实拥护者觉得他门被抛弃了，质问公司为什么这样做，其中有一封信上说：改变宪法我同意，改变圣经我也同意，但惟一不同意的是改变可口可乐的配方。另一封信上说：让你们的新可乐见鬼去吧。

　　可口可乐总部立即做出了反应，召开了盛大的记者招待会，宣布决定重新请回老可乐，并坦率地承认了新可乐的失败。当老可乐再度出山时，人们以极大的热情来迎接，它也不负众望重现辉煌，销售量再次荣登软饮料榜首，把百事又一次远远的甩在后面了。精巧的营销策略不得不让人叹为观止。

　　二、产品定价方面的比较

　　一般来说产品投入市场定价策略有三种：(1)取脂定价法，指产品一投入市场以高于预期的价格销售，迅速赚取利润收回投资的方法。(2)渗透定价策略，即产品一投入市场就以低于预期的价格销售，争取获得最高的销售量和最大的市场占有率。(3)居于前两种方法之间的满意定价策略，是指产品一投入市场就以适中的、买卖双方均感到合理的价格销售。而太阳神集团和可口可乐公司针对各自不同的环境，采取了不同的定价策略。

　　太阳神集团采取了取脂定价法，因为当时中国国内的保健品市场一片空白，去开发它需要大量的资金，而取脂定价法的优点是能迅速收回投资，可用以新产品的再开发。且当时太阳神系列产品具有相当的品质保证，因此在质优价高的市场环境下，很快确定了自己的品牌地位。

　　而可口可乐就不可能采取与太阳神相同的策略，因为百事可乐一直在虎视眈眈地注视着可口可乐的市场份额，所以可口可乐采用了渗透定价法即“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使罐装商最大限度的进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长”这一策略使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。据估计，目前中国市场上的浓缩价格为美国的50％～60％。采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效的阻止竞争者进入市场。回想起我国的软饮料市场，除了健力宝还有谁能与可口可乐、百事抗衡，且健力宝的市场份额日渐萎缩，已呈日落西山之势。

　　三、新产品开发方面比较

　　任何一个产品都有它的市场周期，都要经历导入期、成长期、成熟期和衰退期，因此任何一个厂家要想保持自己的品牌长盛不衰，就必须解决好品牌延伸问题。企业要实行多产品策略，即当一种品牌处于成熟期的时候，就必须进行相关产品的开发，但这同时也是一个十分矛盾的问题，因为如果企业实行产品多元化，必然承受着更多的风险，消费者常常会因为品牌中某一个产品的瑕疵，而去否认整个品牌中的其他的产品从而出现“多米诺骨牌”现象。且品牌的延伸要注意消费者从原有品牌的心理定势向新品牌转移的承受能力，要尽量防止新产品的褪色，同时也应尽量做到新产品与老产品的关联性，就是我们常说的“伞效应”，只有在伞下的新产品，才有可能被消费者认同。

　　太阳神集团在新产品的开发问题上是不成功的，这也是太阳迅速衰败下去的原因之一。因为太阳神的产品是以取脂定价法进入保健品市场的，在高额利润的驱使下，众多厂商纷纷进入保健品市场，于是我国的保健品市场发展相当迅速，各种各样的保健品如雨后春笋般的冒了出来，且鱼目混珠，消费者难辨真假。此时的太阳神集团要想生存下去，取得发展，获得利润，必须细分目标市场，针对不同层次的消费者开发不同的产品，但是太阳神集团却忽略了这一点。单一的品种、不明确的消费群体，使太阳神的产品销量骤降。一位销售保健品多年的销售员曾说：“太阳神猴头菇口服液是惟一在这里卖了七八年的产品”。话语中透露出更多的是对太阳神无新产品进入市场的无奈。

　　相反，可口可乐公司却相当注意自己品牌的延伸。在推出新产品的同时并没有否定旧的产品。于是在生活中，我们突然发现可口可乐旁边又多了雪碧、芬达等相同品牌下的不同产品。原来它们已悄悄的融入了我们的生活。

　　无论是可口可乐，还是太阳神集团，都还要在市场上扮演各自不同的角色，还会有许多的营销模式值得我们借鉴。